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看韶华,随风舞 ......

gone with the wind from old Shanghai

 
 
 

日志

 
 

[转载]迷失的ITAT  

2009-07-25 10:57:35|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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                                                                 (本文来源:商界 作者:鲁渝华)

 

      一路招摇,一路眩晕,在褒贬不一的争议中,ITAT度过了膨胀的2007年,随即又折戟于2008年的上市前夜,更是一头栽进了2009年的重重迷失中。

 

      欧通国的名气是伴着金盾的“走红”而名声在外的。

      传奇的说法是,1982年3月,20岁的他卖掉了家里唯一值钱的一头猪,从惠州只身来到深圳创业。几年过后,当同行们还在为三五块钱争得面红耳赤时,这个头脑灵活的年轻人已经做起了国际品牌的代理,他先后成为了全国第一家“老人头皮鞋”、“宾度皮鞋”和“苹果牌服装”的代理商。

      那是一个大量外资涌入中国,国内品牌意识开始萌芽的阶段,欧通国无疑是品牌的先知先觉者。1990年,他亲自设计了一个名叫“金盾”的服装品牌。他还为这个稚嫩的品牌配上了“KINDON”的英文,并设计了一个船形模样的LOGO,这在当时清一色的“山寨服装”中独树一帜。

      而后,他又大胆采用了在当时还比较超前的营销方式,成立专卖店、招商加盟、斥巨资在中央电视台打广告,一系列动作下来,“金盾”威名远播,一举成为国内服装界的一线品牌。当众多同行尚不知资本市场为何物时,1998年,欧通国已经携其金盾在香港风光上市。

      不过一向顺风顺水的欧通国却就此遭遇了滑铁卢。1998年,亚洲金融危机爆发,金盾上市后不久遭遇信心低谷,股价低到1毛钱,随后被国际游资恶意收购,欧通国两手空空地又回到了原点。

      欧通国不是一个服输的人。2000年,他又代理了法国的“幸运”品牌服饰,意图东山再起。不过,此时的中国市场上,已然涌入了上千个国外品牌。售价昂贵、定位高端的“幸运”生意惨淡,欧通国的“复出”宣告失败。

      其后几年,欧通国淡出江湖。他有些“看破”的超然,开始信佛,性格中也多了些淡定;另一方面,他蛰伏而坚忍,一直在寻找机会,骨子里更多了股不服输的狠劲。

      他是一个善于思考的人,据称第三次创业灵感来自于沃尔玛。2002年,他开始迷上了这个企业。而后,他深入了解,得知这个市值天下第一的公司之所以经营出色,在于有一套独特的信息系统。在信息系统的支撑下,商品周转率得到提高,仓库始终接近零库存状态,进销存等环节也一览无余。

      欧通国决定在他所熟悉的服装界打造一个“沃尔玛”。他所理解的这个“沃尔玛”,要理念超前,有一个强大的信息系统,要保持零库存的状态,要有非常好的现金流,有非常大的店面……2002年下半年,他投入巨资,开始请人研发一套适用于服装卖场的涉及财务、人事、销售的零售软件;欧通国为这个即将诞生的品牌取了个洋气的名字——ITAT。ITAT是InternationalTrademarkAgentTrader的缩写,翻译成中文为“国际品牌服装会员店”。

      欧通国还为ITAT设计了一套独一无二的商业模式:首先,ITAT找到那些生产过剩、又付不起商场“进场费”的中小型服装厂,允许对方用ITAT品牌贴牌生产消化库存,然后产品放在ITAT卖场里销售,当然,厂家必须先无偿铺货;同时,ITAT又与拥有大量闲置物业、相对偏僻的地产物业商协商,化零为整,包下原本属于诸多小商贩的大量摊位,物业方免费提供场地,通过销售额分成的方式获得收益。而厂家、ITAT、物业方,三方分成的比例为60∶25∶15。

      ——如此,ITAT在理论上即可实现“零货款、零租金、零库存”的经营,这是一套看起来无懈可击的模式。


神话

      为了ITAT,欧通国的确是煞费苦心。

      2003年,他斥资收购了法国国际商标集团、欧洲服装集团两家公司。这是两家名头甚响,注册地在香港,依靠注册大量的商标然后卖出获利的公司。在欧通国的宏大构想中,这200多个自有的商标以后将在ITAT的各个卖场中出现,而上游的厂家只负责贴牌生产。欧通国对品牌有着非常深切的感受,尽管代理的品牌不甚知名,但是他却要让ITAT世人皆知。

      2004年9月,ITAT在深圳地王大厦小心翼翼地开出了第一家店铺,当年实现销售额546万元。

      2005年,欧通国决定在广东省大规模地拓展,这年,ITAT开店68家,实现销售额1.79亿元。

      事实上,据欧通国事后回忆,直到这个时候,ITAT还没什么盈利。2006年,他在ITAT和供货商中内部发行了2亿股股票集资,每股作价0.16~0.35元不等,募集了4000多万元资金,雄心勃勃地把店面迅速扩张至了220家。这年,ITAT实现销售额7.8亿元。

      到了2006年底,欧通国已然有了足够的底气。他几乎用一种“空手套白狼”的方式,将“一个伟大的构想”化为了现实中一个个林立的门店,并在短短两年内实现数亿元的销售收入。在这个过程中,ITAT无需向地产商支付租金,无需向供应商支付货款,服装生产商、地产商、终端运营商几方联动,风险共担。各方皆大欢喜,因为这解决了中小企业过剩的大量库存、商业地产中大量的闲置门面。

      这无疑让嗅觉灵敏的风投资本家们很感兴趣。

      唐越便是在这个时候找上门来的。这个长着娃娃脸的海归青年是e龙网的创始人。2006年2月8日,他将CEO的权杖交给了旗下的职业经理人,而后与美国蓝山资本合作成立了蓝山投资咨询公司。三个月后,他手里有了一期募集来的3亿美元基金,开始在全世界寻找好的投资项目。

      少年得志的唐越在中国风投界有着“拼命三郎”的称号,他一度以惊人的速度完成了对“古杉生物柴油”、“海虹世康”和“鑫苑置业”等项目的投资。业内人士评论他,决策快、出价高、用力猛,常常与创业者谈完三五天后就能拍出上千万美金。

      ITAT无疑是唐越非常中意的投资对象:模式可复制、风险小、规模可无限扩张……更重要的是,这套新颖而又独一无二的模式还可以获得资本市场的认可,一旦成功上市,风投资本家们获得的回报将是数以十倍计。2006年11月,在与欧通国长谈了两三次后,蓝山资本随即向ITAT投入了首笔5000万美元的风投资金。

      有了蓝山资本打响的第一枪,各路蠢蠢欲动的资本大鳄们再也按捺不住了。其后,高盛、美林、摩根斯坦利以及数不清的本土基金公司纷纷造访ITAT,他们几乎要排队并且等上大半天才能得到欧通国短暂的接见。各路基金混战3个月后,2007年3月,蓝山资本、摩根斯坦利和CITADEL得以联合投入7000万美元,至此,成立两年的ITAT获得了风投资本家们共1.2亿美元的投入。

      在巨额资金的支撑下,此后的ITAT不再是先前那个靠内部集资紧巴过日子的小企业,他们一改先前谨慎和严苛的开店作风,开始一目十行甚至有些信马由缰地疯狂扩张。

      他们推出了一个庞大而又有些眼花缭乱的扩张计划:2007年内要达到1000家;2009年底要达到2000家。围绕此计划计算出的利润也是惊人:ITAT的年度净利润要由2006年的7000万元增加到2007年的10亿元和2008年的30亿元!

      成立两年多的ITAT开始一跃成为服装界乃至中国风投界最为疯狂的“神话”。


争议

      2007年,ITAT像一条充满攻击性的章鱼,在一系列“奇迹”和“神话”的光环中四处游弋,疯狂进攻。

      这年,ITAT开始在中央电视台、凤凰卫视、湖南卫视等数家电视台大规模地投放广告。广告播出密集,轮番轰炸,仅在央视,就在1、2、5、6、10套中共播出1200多次。为了提高品牌知名度,ITAT还签下当年的人气明星陈好和吴大维做形象代言人。

      他们还赞助了“和谐社会,唱响深圳”、“和谐社会颂神州”、“同一首歌庆香港回归10周年”等数场规模宏大的文艺晚会,个个不惜血本,耗资均在千万元以上。为了体现与“打造国际品牌”相对称的身份,他们还在香港维多利亚港上空立起了数百平方米的广告牌。入夜,ITAT霓虹字熠熠发光,全香港市民抬头可见。

      与此同时,ITAT的开店狂潮也应势展开。2007年年初到2008年5月,ITAT的门店从240多家扩张到了780多家。这是一个比当年最疯狂时期的国美电器都生猛的企业,在各个省级城市的每个角落,常常可以看到这样一群不知疲倦的ITAT拓展人群,他们一旦瞅准商场、广场或批发市场里的商铺空闲位置,随后就自告奋勇地找到物业管理方,向他们滔滔不绝地陈述伟大的商业构想以及ITAT远大的前景。物业管理方一旦松口,一个月后,新的ITAT店已经开始惊艳亮相。2007年5月和10月两个黄金周,ITAT就分别创下了一周新开门店60家和100家的纪录。在公司的网站上,他们高调地写上了这样一句话:2007年,根据 中国服装(行情 股吧)协会统计数据,ITAT开店速度世界第一。”

      就在2007年的胡润富豪榜上,欧通国以100亿元的身家荣膺胡润零售榜的第三位,排在其前面的是 苏宁电器(行情 股吧)和国美电器两大零售巨头。

      ——ITAT的荣耀与光环达到顶峰。

      一方面是极度的膨胀和耀眼,另一方面,对这个扩张过快、过于高调的企业,关于它的模式、它的真实业绩、它的一切一切,各种质疑和争议也滚滚而来。

      2007年下半年,有业内人士站出来质疑,ITAT所谓的最佳商业模式不过是一个虚妄的“画饼”。比如,在消费者最为看重的产品质量和款式上,ITAT就难以保证。和ITAT合作的厂家,大多为中小服装企业,实力有限,所能提供的产品也大多为过气的库存产品。其次,ITAT所开店的地方多在一些人气较差的边缘地带,这些地方本身非商圈中心,经营清淡。ITAT虽解决了将货摆上货架的问题,但从根本上却无法解决如何将货卖出去的问题。一些人甚至用调侃的方式将ITAT的经营模式总结成一句话,是在“没人去的地方”卖“没人要的产品”。 紧接着,有人又在网上爆料,ITAT那些所谓的“品牌”也存在很大的商业诚信问题。比如,关于一个叫Luodecheng的品牌的介绍是这样写的:“品牌创始人托玛斯·戴珀出生在英国爱尔兰北部的一个小城罗德城。21岁那年,他开始创立自己的服装品牌罗德城,他的梦想是在伦敦、巴黎、及全世界的人都穿上自己设计的衣服,梦想他的家乡罗德城能因他而扬名……一百多年后,罗德城不仅在延续着托玛斯·戴珀时期的特色与品质,更加入了后代人及当今著名设计师的灵感与才智,在世界服装舞台上绽放着独特的光芒。”然而有人调查后得出,这一“百年品牌”是个骗局:英国人不会用拼音注册品牌;而用Google等查询,其所提到的设计者均不存在。

     ITAT类似“历史悠久”的品牌还有很多:英国品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法国品牌Aomaha、美国品牌Huilingdu……和Luodecheng一样,它们通常由拼音构成,在网络上毫无相关信息,注册时间往往只有一两年时间。

     ITAT的管理,在极度高速扩张下,也被人指责为混乱。ITAT的大多数店长均是基层员工提拔上去的,他们60%的人只有初高中文化程度,缺乏经验,管理方式简单,“他们明白把货卖出去了才有更高的提成,反过来对服务等没有太深的概念”。一段时期内,ITAT的开店成了第一要务,以至于有些店在开店之后的大半年间,未作任何盘点。一盘点,大批货物不见踪迹,而后这批货款被分摊到对立情绪严重的员工的头上。开店速度过快同样影响了公司决策的下达速度,一些打折、促销等措施,往往过了节日才被传达到店内。更有甚者,一些门店出现了三无产品,也无人过问,堂而皇之地摆在了卖场……

      一路招摇,一路眩晕,在褒贬不一的争议中,ITAT度过了膨胀的2007年。2008年3月,ITAT站在了香港资本市场的门槛上。


      落地

      香港对于欧通国来说,无疑有着特别的记忆。10年之前,他曾在此折戟沉沙,心中就此留下一笔难言的隐痛;此次,在风投资本家的运作下,欧通国故地重游,这次,他要携自己新的事业ITAT在此上市,他憋了一口气。

      他的心情还不错。在未聆讯之前,一家基金公司用惯用的算法计算后得出,一旦ITAT上市,欧通国本人所拥有的股票市值将达到1600亿元。如此,他将不折不扣地成为又一个“中国首富”。

      不过这次,他的运气似乎还是有点背。香港联交所近乎车轮战的100多个问题问过后,他们对这个成长过快的公司的可持续性提出了严重的质疑。而后他们得出结论,如果ITAT出现亏损,它那种利益共享的机制就会全面崩溃,而这恰恰无法保证更多股民的利益——ITAT在港上市的聆讯未获通过。

      这一结论式的消息,对那些一直质疑ITAT模式的人来说,无疑是巨大的鼓舞。他们开始以更加挑逗的姿态站出来对ITAT进行公审式的“提问”。轮番的质问下,公众对ITAT的信心在无形中被动摇。

      2008年8月16日,ITAT以愤怒的姿态,炒掉了上市承销商高盛。ITAT的解释是,正是因为高盛在某些环节的疏忽,才导致了聆讯未获得通过。不过,在专业人士看来,此举无疑是自断后路,其上市机会更加渺茫。

      但这并不能阻止更多的问题相继曝光于众。有人曝出,ITAT所谓的光辉业绩实属造假。在2007年2月、3月底、4月中旬,投行曾到ITAT门店中进行了三次消费者流量调查。ITAT的做法是:第一次,给每名员工发了一厚叠免费的购物券,要求其分给家人朋友,无偿在店中购买衣物;第二、三次则是直接分给每个员工一笔钱,让员工扮成顾客轮流进店购买商品,以造成川流不息的景象。而为了让这个“虚假繁荣”更为真实,ITAT总部还统一了员工口径。比如,一个月销售额不到十万的店面,员工被告知要夸大十多倍,告诉基金检查人员月销售额为100万元。ITAT旗下的大多数门店,其实都处于亏损的状态。

      面对甚嚣尘上的负面影响,2008年9月,ITAT抛出了一条与互联网“奇才”刘泽龙结盟、将强强联手打造ITAT网络商城的消息。不过,这一有些应急的消息被一些公众指责为“忽悠”。之前不久,PPG模式的创始人李亮携款潜逃,早已证明了此路难以行通。ITAT又如何证明自己有比PPG更为先进的互联网模式?!

      流言蜚语中,ITAT未作任何有效的辩驳。相反,他们却采取了一种更为激进的大规模裁员的姿态,在更多人看来,这无疑是宣告了ITAT缺钱的窘迫以及模式的溃败。

      2008年10月,ITAT开始实施大规模裁员。此次裁员无疑有些悲情的色彩,那些刚进入公司不久,甚至来不及对公司做更多了解的员工,在匆忙中又成了失业人员。这些得不到更多解释的员工将一腔怒火发泄在了他们先前的公司上,一些人反过来拿起法律武器,与先前的东家对簿公堂。本次“调整”持续四个月之久,至2009年2月时,ITAT员工人数减半、门店数量减半,不自觉间已伤元气。

      2009年5月,一些员工开始在QQ群里抱怨,自4月份之后,他们再也未能领到每月15号准时发放的工资;一些总部的员工还被强行签订一份严格的保密协议,不得对媒体透露任何情况,否则,他们将失去自己的“饭碗”。

      2009年6月15日,ITAT集团高层下发给公司员工一份通告。通告透露:ITAT决定引入新股东山东 如意集团(行情 股吧),增资5亿元,整顿公司治理结构,寻求进一步发展,山东如意集团董事长邱亚夫将出任ITAT集团董事局执行主席。

      2009年7月2日,最新的进展是,ITAT的高层已经被大规模地换掉,如意集团本应在6月底到位的5亿元资金,尚未打到账上。新的老板邱亚夫,依旧在国外考察,员工的工资依旧被拖欠。

      距离ITAT总部深圳安联大厦不到500米的地方,有一排散乱的小旅馆。旅馆里,住着一群特殊的人群。他们曾是ITAT庞大供货商群体中的一员,如今,他们又成了向ITAT讨债的人群。他们不愿意透露自己的姓名,不解和失望写在脸上:“1.2亿美元啊,才两年啊,怎么说没有就没有了呢?!”

 

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